第24部分(第2/4 页)

　情况一样。而且从一开始，我们特意将萨姆俱乐部的企业文化与沃马恃的企　业文化区分开来。我选择的人员中有一个是罗布·沃斯。他在沃马特公司并　未被当作优秀管理人才而看重，因为他总是离经叛道，有点喜欢煽动事端　罗布·沃斯，萨姆俱乐部杂货部首席经理：

我当面告诉萨姆，公司里有许多人自大得很，而他们必须了解我们准备　自行采购。因此，某个星期六早晨萨姆召开会议并告知大家——这里直接引　用他的话——　“萨姆批发俱乐部将自行采购商品。如果沃马特公司的任何采　购人员觉得可有所例外，并自认为是某一种类的采购员而应当为整个公司采　购，我建议你最好到我办公室来，我们单独谈谈，我会详细解释其中的原因。”　从那天起，我们就再没有遭到什么麻烦。

我们很快接着在堪萨斯市和达拉斯各开办一家萨姆俱乐部，然后又在休　斯敦开办了两家。其情况颇类似于沃马特公司，一旦我们让这五家立稳脚跟，　我就知道可以继续发展，而我们确实那样做了。我不愿意提这点，但我想它　几乎让我回到了童年——不管怎样它对我是第二次挑战。我有机会重新建立　一家公司，我努力做到亲自过问每件事情，当然戴维·格拉斯从一开始就出　力甚多。

罗恩·洛夫莱斯，沃马特公司已退休的高级副总经理：

我从沃马特公司调来帮助开办萨姆批发俱乐部。由于我们是照抄普赖斯　俱乐部的模式，因而有时我们只知照抄照搬而不知其所以然。我们将一个西　海岸的构想引进中西部，但不知道它是否会被接受。我记得有一种做法没有　很好地照搬过来。普赖斯俱乐部的商店门前有许多葡萄酒摆着，我们在中西　部的商店门口摆上同样数量的葡萄酒，后来发现中西部人不大爱喝酒。　汤姆·库格林，萨姆俱乐部高级副总裁：

这一行业非常有趣。它非常基本和直接。我们从不做广告，我们的整个　业务立足于推销那个构想。经营小生意的业主每年缴纳　25　美元的会费，他　们就有一个及时交货的仓库，而且所享有的价格优惠同大公司一样，就像沃　马特公司一样，我们的顾客逐渐了解并喜欢我们的企业文化。他们知道仓库　里没有不必要的装演，而开着铲车为他们卸货物的人可能就是经理。他们就　喜欢这样。

有时，批发俱乐部业的竞争会变得相当激烈。有一次我在圣迭戈马里诺　大街一家很大的普赖斯俱乐部内，像以往一样，我随身带着小录音机并对价　格和商品零售的构想进行记录。一个高大的家伙走过来对我说，　“对不起，　我必须拿走你的录音机并把你所录的内容抹掉。我们规定不能在店内使用录　音机。”当然，我们也有同样的规定，而且我知道我被发现了。因此我回答　道，　“我尊重你们的规定。但这盘录音带里还有我在其他商店收集的情报，　我不想将它抹掉，让我写张条子给罗伯特·普赖斯”——他是索尔的儿子。　于是我在上面写道：　“罗伯特，你的员工太出色了。我用录音机录下了一些　你们这里商品的情况以及我对你们商店的一些印象，结果他发现了我。我交　出录音带，如果你想听，你当然有此权力，但我希望上面的一些其它材料能　还给我。”大约4　天后，我从罗伯特那里收到一张措词亲切的便条以及那盘　录音带，里面的内容完好无损。他对我真是太好了。

萨姆俱乐部的开设反映了我另一方面的管理风格，它不仅适用于竞争对　手，也能用于我们自己的员工。我喜欢一直让大家去猜测。我不希望我的竞　争对手能轻易地预测出我们将要做些什么，同样我也不希望自己的管理人员　有此感觉。我一直强烈地觉得不断变动是有必要的，要让人们捉摸不定。

1984　年时，处于我这种位置的许多人可能会对当时情况感到心满意足。　当时，我们的　640　家沃马特商店每年销售额达到　45　亿美元，盈利将近　2　亿　美元，而我们仍像燎原的野火一样迅速扩展，而且我们正在发展萨姆俱乐部。　但我觉得我们必须有所改变。于是我们打电话给杰克·休梅克，那时他是我　们的总经理和经营主管，问他是否介意同财务主管戴维·格拉斯调换职位。　我想，大多数公司的董事长不会有这样的要求。我仔细评估过他们两人的才　能，我也有理由看看如此调换可能会有什么结果。杰克聪明自信，富于进取　心，但有时对下属较严，因而我想看看在戴维比较温和的作风下其他人会如　何工作。

杰克说他已知道他不想在沃马特公司一直待到年老退休，因此经过一番　讨论以后，我们谈妥了这次职位