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机都是“拐点”，一般经过企业期一段无序和混乱后，企业会进入相对稳定的“大治”时期，而所谓“拐点”或是转折点多在这段相对稳定时期不期而至。因此，我个人心目中的“拐点”还是战略性的为主。

联想面临的最近一个、也是最具有代表性的一个“拐点”就是联想集团2004年战略调整。当时“拐点”出现的征兆表现为2001年至2003年的三年战略规划没有完成；联想市场份额下滑而竞争对手上升势头很快；国内PC市场接近饱和，很难上攻。这时候，杨元庆他们采取了“强身固本”式的战略调整：对内实施回归PC主业的专注战略，对销售模式进行了大幅度的改革；对外采联并购IBM的PC业务的扩张战略。从调整的内容与难度看，相当于再造一个新联想。从2005年已经发布的良好业绩表现看，不仅在国内市场销售额和利润再创历史新高，而且收购IBM的PC业务后客户没有流失、市场没有下滑、骨干队伍没有流失，提前于原来预想进入业务整合与文化磨合期。现在，我完全有信心说这个“拐点”能成为联想高速前进的转折。

惠湘在“结构变革”这一课题研究中，除了对战略拐点进行了深入研究外，还围绕组织拐点和企业领导人成长拐点两个角度展开思考和分析，我想这正是他个人独到和能给人启发的地方。我倒是更愿意把企业领导人（或者领导团队）与组织能力看成是企业能顺利渡过战略拐点的两个技撑点，就像我前面提到的芬兰人越野行走和登山时爱持的两根手杖。一方面，战略调整有赖于企业家的战略自觉和管理团队的领导力，有时甚至包括性格的调整，如杨元庆在收购IBM的PC业务后提出的“坦诚、尊重、妥协”六字原则，熟悉他的人会觉得很不容易，但确实非常有效；另一方面，战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能务的核心，在联想体现在“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争无，令旗一收三军有序撤退”。2003年联想虽然经受了挫折，但是整个队型丝毫不乱，大的改革以后，立刻就能冲得上去；跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺的地方，但是没有任何在做违背公司利益的事，这个都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。

惠湘热情邀请我为他的新书作推荐，是为序并祝愿他今后在企业研究与实践道路上取得新成果！

柳传志　修改于2006年12月26日

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第2节：第一章（1）

第一章

机会与陷阱

登顶之舞

中国企业如何进行结构变革

第一部分拐点　第1章机会与陷阱　第2章一只眼睛看战略，一只眼睛看组织　第3章有时候，规则需要破坏　第4章生于敏感，毁于迟钝　第5章选对了继续前行，选错了前功尽弃　结论：保持预见，提升能力，主动变革

第一章　机会与陷阱　新技术出现、竞争对手变化、供需关系改变乃至政治环境变化，都成为企业外环境的战略拐点，或者机会，或者威胁。

业务规模增长、业务成长性变化成为企业内环境的战略拐点。

拐点可以是机会，也可以是陷阱。

拐点是企业界对企业转折或行业转折的一种通俗化的比喻。通常，我们潜意识中习惯把拐点和企业面临的新机会以及困难，或者是整个行业的转折等同起来。我们习惯把行业拐点看做一种重新洗牌的机会，习惯把企业拐点看做一种再造机会　。但其实并不完全如此。至少从现象层面而言，一家成长优秀的企业，它极少会表现出一种跌宕起伏的不稳定性。这样，无论是组织的完善和业务的发展，它的轨迹似乎都是十分平滑的，没有太多的波折。也许这样的认识令人难以接受，因为我们身处一个强调变革，并且也必须不断变革才能够保持竞争力的时代。但是，我们知道，通常竞争环境的变化不会是毫无先兆的。尤其是对于那些时刻保持清醒头脑的企业家而言，环境的变化多数是可以预见的，也因此可以提前准备。而我们今天看到的那些优秀的企业，也大多数是能够实施主动变革的公司。他们提前预见到可能的变化，然后提前应对，然后就能够很平稳地到达一个新的高度。

平稳，是大多数优秀公司共同的特征。这使得我们很容易忽略它们成长过程中曾经经历的拐点，自然也难以发现他们的应对策略。有两类企业的拐点突显是引人关注的。一类是像20世纪