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90年代末的美国施乐公司。原因在于它的业绩出现了严重下滑。施乐公司曾经是一家依靠创新而在全球具有行业领袖地位的企业，但恰恰因为沉溺于早年创新成功的业绩，不再能够持续创新从而陷入困境。于是，我们能够看到公司的CEO换人，能够看到各种有助于公司走出困境的措施出台，就像20世纪90年代初，郭士纳挽救IBM公司一样。这样的企业，它的拐点是很突显的。这是一种在发生困难情况下的被动变革，我们也可以把这样的公司称之为问题企业。这是拐点突显企业的一种类型。

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第3节：第一章（2）

还有一种拐点突显的企业类型是像英特尔、微软那样的公司。他们强调对市场的预判和引导，绝不迎合与跟随市场。同时他们更强调建立竞争壁垒，防止有太多竞争对手与自己分食市场。所以，他们要始终保持两种能力；一种是不断推出新产品和新技术和研发及生产能力；一种是能够把这些新产品或新技术迅速推广到全世界市场的能力。为了始终保持这两种能力的足够强大，他们会不断地主动变革，无论是业务策略还是组织进步。我们很容易看到他们的大大小小的拐点。平稳不是这种类型企业要保持的东西。与平稳相比，这样的企业更加强调活力。用他们的价值观衡量，平稳在一定程度上也许等于死水一潭。

尽管有这两种类型公司的存在，但绝大多数企业的成长仍然是平稳的，尤其是中国企业。一方面是绝大多数中国企业从全球范围衡量，依然是以跟随策略为主，主动变革的实力不够。至少，我们不太可能去发动一场产业变革，更理智的做法是我们去顺应产业大势。另外一方面是中国企业大多实力弱小，我们也不太经得起频繁的或者很大的变革起伏。这就像一个欠缺经验的新司机，最安全的方法是在一条车行线上径直向前行驶，不要有太多的左右并线或者紧急情况处理，原因在于他欠缺经验。大多数中国企业就好像新司机，所以他们会很强调企业要在受控状态下发展。即便是一些十分优秀的中国企业，或者出于制度的原因，或者出于中庸的文化传统，在考虑平稳和卓越孰重孰轻时，他们可能会把天平倾向平稳，安全第一。东西方文化差异的其中一点是西方文化更具冒险精神，而东方则更求四平八稳。所以，我们的企业很少会去主动承受大开大阖、惊天动地的那种风险。我们更追求“润物细无声”的一种境界，更追求“船到桥头自然直”和水到渠成的一种结果。

但是，无论怎样平稳，无论怎样“润物细无声”，只要我们仔细探究，这些优秀公司所经历的拐点都是必然存在的。因为波浪式发展、螺旋式上升是所有企业进步的规律。没有哪一家企业可以直线上升几十年。即便在技术相对稳定、竞争不够充分的工业经济时代，那种长期的、没有拐点的直线发展也是难以想像的。

那么，在一个企业成长的历程中，常见的拐点都有哪些？它们具备一些怎样的特征？　第一种是战略拐点。说得通俗一些，所谓战略拐点，其实就是企业面对的一种新的业务机会，或者是业务困难。业务机会和业务困难都可能是一个战略拐点，要么向上，要么向下。抓住机会克服困难，把企业带到一个又一个新的高度，这是所有企业家的任务。按照传统的企业管理理论，任何企业都会有创业期、成长期、成熟期、衰退期这样几个阶段。在这些阶段中，除去其他一些任务，企业家主要的工作是要发现战略拐点，作出正确的决策。企业家是舵手，舵手的职责就是必须保证船在正确的航线上前进。

创业伊始的企业不会有这种战略拐点的感觉。因为，几乎所有人最初的创业冲动都源于一个创新的商业构思。当然，那也是对商业机会的把握。譬如张朝阳创建搜狐。他只拿到很少的一笔风险投资，但是他知道门户网站将会是极有前途的未来媒体，然后他就开始自己的创业行动。对于搜狐而言，这样的创业行动只是一个起点，而并非拐点。而张朝阳其实是抓住了新技术条件下的一种新媒体机会，然后把它变成自己的商业构思和创业行动。后来不断有人也以同样的思路进入到互联网领域，譬如携程、阿里巴巴、百度、分众传媒……在美国纳斯达克，这些企业成为互联网经济中十分重要的中国力量。新机会对于那些创业的公司而言是一种起点，而对于那些发展中的公司则是一种拐点。

大多数情况下，企业战略拐点的出现是由于外部环境发生变化导致的。这种外部环境变化可能是市场方面的，譬如过多或者过于强大的竞争对手的出现，供需关系变化等；也可能是技术方面的，譬如