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工作就白做了，顺驰集团依旧要支付费用。但对于一个房地　产项目来说，对于可能节省的项目三个月的财务成本来说，这笔费用　只是一笔很少的钱。

顺驰集团的项目工程进度也是快速的，尤其是在到达允许销售　之前，它的速度是很快的。2005年我任总裁的企业在上海宝山拿了　一块地，160亩。顺驰集团也在同一个地方拿了一块地，300多亩。

在4月份的时候，我们的项目公司已经在当地运作几个月了，顺驰集　团的项目公司还处在筹备状态。到8月份的时候，我们的项目土地刚　刚平整完毕，而顺驰集团那边已经是数台桩机开始夜以继日进行打　桩了。9月中旬，顺驰集团的项目开始正式销售，而我们的项目比顺　驰集团早开始三个月，晚销售一个月，总共比人家慢了四个月。

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第13节：第三章（5）

然后是销售。顺驰集团在销售方面的投入是不惜代价的。它舍　得做广告，也善于做广告。顺驰集团的销售费用在同品质楼盘中也　许是最高的。它不惜工本建造宽敞豪华的销售案场，在位置极佳的　地段矗立巨大的路牌广告，给销售代表很好的销售提成比例。所有　这一切工作的目的只有一个——快速销售。

在资金运作方面，顺驰集团也可谓用心良苦。我曾经在合肥　亲身经历过一幕。那一次是合肥新政务区的三块土地拍卖。我领　导的公司参加了，顺驰集团也参加了。按照政府土地储备中心的　要求，所有参加拍卖会的企业必须提前把保证金打到土地储备中　心的账户上，那是一笔一千多万元的资金。我们公司的保证金在　拍卖会的前两天就打到对方账户上了。而顺驰集团的保证金，直　到拍卖会前一天的中午还没打过去。我的部下把这件事作为一个　好消息汇报给我。按照规定，保证金在拍卖会前一天不能缴纳的　企业将被取消参加资格，这意味着我们会减少一个强硬的竞争对　手。到这天晚上，我的部下告诉我顺驰集团的保证金在银行下午　关门前的最后一刻到了。我绝不相信我同事们的猜测，他们认为　顺驰集团一定是因为资金紧张东拼西凑才这么迟的。我猜想这也　是顺驰集团速度的一部分，它能把每一笔钱的使用时间精确计算　到小时。假设顺驰集团每年使用的资金是30亿元，这些钱少占用　一天，那么它的资金成本就节约了几十万元。中国房地产企业的　资金管理水平是不高的，大量的企业在盘点月资金计划的时候，　百万元的误差是忽略不计的，资金周转的速度增减三五天也是忽　略不计的。

孙宏斌以他对IT行业的理解构架了顺驰集团的业务流程，同　时也打造了他那支年轻的团队，从而支撑起他的“戴尔速度”。在　中国房地产这样一个幼稚的行业里，这当然是一种令人生畏的创新　行动，所以，孙宏斌在博鳌论坛上放言，只有顺驰集团的经营者有　可能组织好全国十几个地区几十个项目的开发工作。

我不知道顺驰集团未来是否能够一路走好。行业里大多数人都　担心顺驰集团不会走太远。但不管怎样说，顺驰集团从2003年开始　就破坏了这个行业很多固有的东西，它使得行业里的很多人都开始　紧张。我们不能否认它是一种创新。并且，孙宏斌是抓住了这样一　个拐点，激情四溢、斗志高昂地挑战了王石以及他领导的万科集团，　同时也挑战了孙宏斌和顺驰集团自己。我们还有什么话说？　就像我们不敢断言顺驰集团能走多远一样，谁也不敢断言顺驰　集团一定不能成为中国房地产行业的戴尔。顺驰集团抓住一次行业　拐点，变革自身，然后就在行业里兴风作浪搞破坏，然后破旧立新　把自己推到一个更高的高度，即便是在哈佛、沃顿这样的顶级商学　院中，顺驰集团也可能是活生生的经典案例。

记住2003年至2005年这一段时间，记住孙宏斌和他的顺驰集　团，记住他在这一段时间里的狂言和对行业的挑战。我想只需要三　至五年，假如中国房地产行业那时候是一个宝塔，顺驰集团站在塔　尖上是不奇怪的，当然，顺驰集团没有站在塔尖上也是不奇怪的，　但我相信，顺驰集团挑战过的一些企业很难站到塔尖上，因为他们　太自娱自乐，太想当卫道士了。

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第14节：第四章（1）

第四章

生于敏感，毁于迟钝

第四章　生于敏感，毁于迟钝　残酷的市场竞争要求企业必须具备一个反应敏捷的神经系统。千年农耕文化传统削弱了我们民族的攻击性与敏感性。