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；不用做渠道，更不用做广告。彩电是紧缺　商品，供不应求。彩电企业的核心工作就是制造、收钱、发货。因　此，当彩电行业逐渐转向买方市场的时候，这几十家第一代企业还　根本反应不过来。他们不知道这个行业下一步会发生什么事情，他　们也不知道自己应该去做哪些事情。这给了TCL集团进入这个市场　的机会。

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第25节：第七章（2）

还有一个情况是中国那些已经拥有电视机的家庭中，有一些或　者想把黑白电视机换成彩色电视机；或者想把14英寸、18英寸的　彩色电视机换成25英寸或29英寸的。他们需要一些新的选择。当　时，国内厂家中生产29英寸彩电的厂家不多，而国外品牌的彩电　价格又太贵，这又给了TCL集团进入这个市场的机会。TCL集团进　入彩电领域的核心策略叫做”先做市场，后做工厂”。TCL集团当　年没有彩电工厂，也没有技术，从来没涉足过这个领域，一切都是　零。李东生只是发现了市场机会，再则TCL集团只有很少一点资　金，所以李东生也只能“先做市场”。

TCL集团与当地一家有彩电生产能力的企业形成了战略联盟。

由这家企业按照TCL集团的要求生产电视机，每一台都贴上　“TCL王牌”的商标。然后TCL集团把自己所有的资源都集中于　市场方面。他们建立自己的销售队伍，和一家家商场洽谈建立自　己的渠道，用有限的资金打商业广告。TCL集团是行业中率先主　动做市场的企业，并且，他们的产品定位也主要在25英寸和29　英寸的彩电上。TCL集团的“先做市场”取得了明显成效，TCL　王牌电视机迅速占领了市场，销量逐年上升。然后，他们这才去　发展自己的产品生产能力和研发能力。中国有很多企业是通过这　样的策略实现最初崛起的。但是，TCL集团不同之处在于他们不　是简单地发现了行业正常状态下的一个机会，他们发现的是行业　的一个拐点，一个巨大的转折、转型机会。这样的机会既可以培育　出一些新的大的企业，又可以淘汰掉一批公司。这种机会在一个　行业里不会经常发生，对于一个企业来说，也许几十年才会遇到　一次。

我不知道当时的李东生对那个拐点是否看得那么深远，还是仅　仅像发现缝隙一样只是发现了彩电行业里的赚钱机会。我希望并认　为是前一种。因为假如李东生没有一种大的产业构想，假如没有借　势而打造一个大企业的目标，他就不可能在渠道建设、团队打　造、品牌建立这些方面作那么大的投入。这些投入是一种长期投　资。在20世纪80年代末90年代初，有很多企业、很多人也都发　现了彩电行业中存在机会，他们要么做了大量长期投资，但短期的　策略没到位，他们可能把工厂做好了，但没有做好市场；还有一种　企业只做了短期，可能从市场捞到了一票，但没做长期投资。与前　一种企业相比，TCL集团市场做得好；与后一种企业相比，TCL集　团做市场的时候为长期发展也做了很多铺垫，并且他们很快就开始　做工厂。这决定了他们最终在这个行业的崛起是顺理成章的。大机　会需要大智慧。大智慧就是你既要看眼前，也要看未来，长短结　合，远近兼顾。

在这个行业中，在几乎相同的时间里，北京的一家彩电企业正　在演绎着一个完全相反的故事。那是一家有着悠久历史的第一代彩　电厂家。整个20世纪80年代，在彩电这个领域中，这家企业始终位列全　国三甲。80年代末，它们同样看到了大屏幕彩电的市场机会，于　是，它们从日本巨资引进29英寸彩电生产线，计划向市场推出29　英寸画王电视机。所谓画王就是指画面清晰和色彩逼真，这是当时　能够见到的最新技术产品。这家企业一切都在按部就班地进行，计划　进展得很顺利，大家都满怀成功的憧憬。新产品的市场定价为8998　元，这是一台29英寸彩色电视机在1990年时的价格。但是，就在　它们的新产品推向市场后的一个月内，日本的一家跨国公司也向中　国市场推出了它们的29英寸画王彩色电视机，市场价格是9998　元，恰好比北京这家企业的同类产品高出1000元。在20世纪90　年代初，中国有能力购买这个价格电视机的城市家庭，对洋品牌还　有一种极大的推崇。这关系到他们的虚荣心。他们宁愿多花1000　元去购买洋品牌而不会选择国产品牌。

北京的这家企业陷入一种尴尬境地。他们的产品滞销了，它们　也无法降价，因为那条巨资引进的生产线必须通