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过一台台产品的销　售收回投资。即便它们不考虑财务成本，也无法降价，因为每台彩　电至少60％以上的元部件需要从日本企业那里购买。这些日本的零　部件企业不给它们降价。北京这家企业只有无奈地任由事态发展，　不管怎样努力也无济于事。此后一些年，29英寸彩电在中国城市迅　速普及，但北京这家老牌彩电企业却江河日下，雨打风吹花落去，　渐渐消失。

这是一个经典的商业博弈故事。在这场博弈中，我们的企业无　疑处于弱者的位置，并且看上去我们几乎虚弱到任人宰割的地步。

我们不能把所有的败因悉数归罪于北京这家企业，有一部分原因是　当时我们国家彩电基础工业的落后所致。那么多零部件需要从日本　企业采购，当然会受制于人。在这一点上，后来的中国彩电企业要　幸福许多。中国彩电的基础工业日渐完善，新的中国彩电厂家比他　们的前辈有了更多的底气，他们在竞争中有了更多的主动。

中国彩电行业在这个时候的变化，不是一个一般意义的拐点，　它是一次行业的大转折。在已经过去的20多年中，如此重大的行　业性转折我认为只有两次：一次就是20世纪80年代末90年代初　的，那是一次大的市场转型，由卖方市场转向买方市场；还有一次　就是从21世纪开始，我们此刻还在经历之中的，这是一次行业性　的技术突破。上一次是中国彩电企业由弱到强并最终在本土市场压　倒洋品牌的过程；而这一次却开局不利。

TCL集团在那一次大转折时，以他们的大智慧实现了他们的崛　起，而北京那家老牌企业同样也有行动，但却衰落。这其中的差异　在哪里？我想可能差异是两点：第一点是对行业变化的理解差异。

TCL集团因为此前没做过彩电，它是个局外人，因此反而旁观者　清。它把彩电行业的这次变化理解成产业转折，因此，它的策略就　是“先做市场，后做工厂”；而北京那家企业本身就是老牌彩电公　司，身在庐山，它可能把这次行业变化理解成一次产业进步，所以　它就引进一条生产线，致力于高端产品。TCL集团也做29英寸彩　电，去满足那些没有很强购买能力但又想看大屏幕彩电的家庭需　要。它们之间的第二种差异是策略方面的。TCL集团“先做市　场，后做工厂”的结果是什么？一是轻资产，它的财务负担很轻；二　是很好的销售现金流。这使得它能够在进入彩电领域之后的相当长　时间里，非常专注地去打造品牌、建立渠道等等，同时它非常灵　活，没有太多包袱。而北京的这家企业一上来就是沉重的财务负　担，并且采购又受制于人，负重很大，致使它最终没有能够赢得这　个拐点。

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第26节：第八章（1）

第八章

旧的不去，新的不来

第八章　旧的不去，新的不来

行动创造丰收，颠覆需要实力。新技术、新业态、新规则是所有追赶型企业改变历史、超越对手的竞争武器。

在我的公司里，有一句话是所有员工必须记住的，包括我们的　一些客户，他们也对这句话印象深刻，这句话就是“行动创造丰　收”。我们公司的名字就叫做丰收，这句话是我用于告诫自己的座　右铭。因为大多数文人都会有比较强的理想主义色彩，他们好思　考，说得多做得少，我自己也难免这样，然后就用这句话提醒自　己。后来之所以成为公司的训条，原因在于丰收公司是一家咨询公司，　公司里面也集合了一批教育背景很好、学历很高的人，我身上的毛　病他们或多或少也有。于是，我就把这句话送给他们，然后就变成　了公司训条。

湖南远大集团的董事长张跃先生，是一个始终保持着高度激情　的行动者。在我所有见到他的时间里，始终看到他在充满激情地推　广他的环保节能思想，以及他的燃气中央空调。他的行李中始终会　有一些产品宣传资料，那些资料都是很普通的纸以及很普通的印　刷，能够体会到一种节约精神。考虑到能够拥有私人商务飞机以及　远大集团很强的盈利能力这样一些因素，张跃的节约精神一定会令　很多人钦佩。在这些产品资料上印有大量的数据，主要是对比燃气　中央空调与用电中央空调，结论是燃气中央空调的使用经济性大大　优于用电的中央空调。为了表明这些数据的可靠性，资料中还列举　了全国各地近百家知名的酒店、写字楼以及权威的政府机关办公楼　等等，那些都是远大空调的客户。张跃试图在全国普及他的环保思　想。这样，他的燃气中央空调才会获