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初柳传志不一　定要想到拐点，要想到创造市场，并且还要把这种创造市场与企业　规模化经营、持续发展等等一系列问题都联系起来、都去搞明白。

他不需要这样做，也不可能这样做。柳传志需要做的事情，就是想　明白家庭这个市场是否真的存在，是否真的可以赚钱。然后，家用　电脑与联想集团的公司方向、能力是否一致，他把这些想透了就可　以决定了。只有后面的人需要去总结分析，把这样的决策经验变成　方法，用以指导未来。

现在去认识，可以看出柳传志做出了一个创造市场挑战拐点的　决定，而杨元庆则把这个决定做到了一个几乎可以打满分的结果。

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第33节：第十章

第十章

必须进行组织变革

第十章　必须进行组织变革　竞争是重要的。而根据竞争要求进行的企业能力改变更加重要。“政治路线确定之后，干部就是决定因素”。只有能够不断改变自己的企业，才会具备不断赢得市场的能力。改变提高能力，能力赢得机会。

今天的蒙牛乳业已经是一家国人高度关注的企业了。这符合牛　根生“蒙牛—中国牛—世界牛”的战略三步曲设计。蒙牛乳业今天已　经是中国牛，即便它目前还只是行业第二的位置。牛根生从零开始　到获得这个位置只用了7年。而它前面距离不远的伊利集团用了20　多年时间获得了第一的位置。蒙牛乳业年销售收入只有千万元级的　1999年，伊利集团的年销售收入是10亿元级别的水平。如今两者　都是年销售收入百亿元级的企业，两者的差距也许在2005年会在　几亿元之间。因此，我们必须承认，牛根生通过创新经营所取得的　增长速度是一个奇迹。

很难判断未来的伊利集团和蒙牛乳业会是一种什么关系。今天　之前，它们的关系是清楚的。牛根生和他的核心团队都有一个目　标：超越伊利集团。这样的目标源于他们的一个心结。因为大家都　在伊利集团贡献过，大家又都从伊利集团离开，他们一定要证明自　己。只要稍稍留心一下蒙牛乳业不同时期的一些说法，我们就能体　会牛根生与他的团队埋存于心底的伊利情结。最初的时候，蒙牛在　呼和浩特主要街道的灯箱广告和牛根生说的话，都是要做内蒙古第　二的乳品企业。那个时候的蒙牛乳业是策略的、谦虚的，那个时候　它们的销售收入离伊利集团的距离有近百倍。此后当蒙牛乳业与伊　利集团的距离在10倍左右的时候，牛根生开始向媒体谈自己对伊　利的感情。再后来当蒙牛乳业在香港成功上市，并且销售收入距离　伊利集团不到一倍的时候，牛根生开始以“宝马与奔驰”来譬喻伊　利与蒙牛的关系。牛根生真的很牛。不管是不是心结，总之他用了　一个最富激励作用的目标，来鼓舞他自己以及他的团队，不须扬鞭　自奋蹄地快速跑完了从零起步到蒙牛，乃至到中国牛的这一过程。

当蒙牛乳业离伊利集团的距离近在咫尺的时候，当牛根生明显减少　“奔驰与宝马”这种说法频率的时候，伊利集团的董事长由比牛根　生更为年轻的总裁潘刚担任了。两家企业的竞争发生了变数。变数　之后的牛根生，赞助了湖南卫视的“超级女声”，取得了不亚于　“神五”载人航天飞行冠名支持的效果，而且还在全球范围招聘　CEO，要开始其第三个目标“世界牛”的行动。

蒙牛乳业与伊利集团的竞争，是两家企业在相同的行业拐点和　市场环境下的竞争。客观地去认识，两家企业在市场策略层面的竞　争是难分伯仲的。蒙牛乳业之所以能够急速赶上，主要原因是两家　企业组织变革差异导致的组织能力差距。

在这样一场行业拐点到来的时候，无论是从策略层面，还是从　组织变革层面，蒙牛乳业高速成长的曲线与中国液态奶市场成长的　曲线是一致向上的。在一个新兴市场里面，蒙牛乳业的成长速度超　过了它所有同行的速度。与TCL集团进入彩电市场一样，蒙牛乳业　进入乳品市场也采取了“先做市场，后做工厂”的策略。这也是因　为它们的创业资本金非常有限。牛根生是一个少见的市场策划高　手。这样的天赋，在早期领导伊利集团的冷饮产品与和露雪的市场　竞争中，就已经显现出来。他有足够多的办法吸引一切他想获得的　注意力，制造各种各样的事件，各种各样的新闻，这样，他可以用　很少的钱获得很多的关注。当然，在赢得最初一个基本的销售规模　之后，他也敢于在价格昂贵的中央电视台投放广告。蒙牛乳业的资　金始终很紧张，但它敢于花