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就乱套了，但的确存在自我价值实现和自主决策愿望的满足问题。几乎每一个企业中的经理人，都会有这样的要求。于是，企业的一个具体问题是：在不断的业务增长过程中，怎样才能够给那些优秀的人才以更大的挑战机会？这既是人才的价值要求，又是企业能力提升的要求。这样的问题是企业日常经营过程中每时每刻都要面对的。同时，作为一项组织变革的任务，它也会存在拐点。譬如说，当企业由比较小的规模向比较大的经营规模迈进的时候，当所处行业和市场发生一种重大变化的时候，企业组织变革的拐点就会出现。

通常情况下，一个企业里，假如有很多经理人都有天花板的感觉，那么，极有可能是企业的发展遇到了“天花板”。经理人的“天花板”多半是因为这个企业的董事长或者总裁产生了能力的“天花板”，董事长或者总裁的工作挑战往上没有空间了，他就会往下伸手。这使得他的部下不能够再往上成长，再往上成长，会与上级发生冲突。然后，所有的部下因为不能够向上发展，他们也会向下伸手。一个遇到“天花板”的公司会成为一家掉头向下的公司，它们会变得十分自闭，也许　会变得自恋。那么，这家公司也很难有新的能力增长。公司的发展　会逐步停滞，优秀的人才会开始流失；核心经营团队要么出现工作　懈怠，要么出现很大分歧。这不是正常状况下团队内部价值观一致　和不一致的问题，而是团队中每一位成员自我价值实现的信心问　题。优秀的企业家，他能够不断地根据竞争与发展的需要，通过不　断的组织变革，不断地把合适的人用到合适的位置上去。一家企业　把每一个人的能力与作用发挥到最大化了，那么这个企业体现在市　场上的竞争能力也就最大化了。

而出现“天花板”现象的企业，显然是不可能有这种最大化的。一　家创业型公司是不容易产生“天花板”现象的。为什么呢？因为创业型　公司通常表现出最好的开放性。每一个人都会尽心做好自己的工　作，然后关心公司在经营方面的拓进，市场地位的提高。公司保持　着很好的氛围与合力，行动敏捷，效率很高。每一个人的目标与公　司的目标都能够结合到比较好的水平，因为只要公司保持着进步，　每一个人也会保持着一份进步，包括收入的增加，能力的进步。每　一个人都能从创业的过程中分享很多。但是，随着创业有成，公司　会进入到成长期。这原本是创业的时候每一个人都期待实现的，而　一旦真的实现之后，这些进入到成长期的企业会产生分化。有一些　公司还能够保持创业时期的一些核心经验，增加一些规模化经营必　须具备的管理，依旧保持着很好的开放性；而另外一些公司则会发　生其他的变化。它们会增加一些封闭性，领导人的眼光开始向内、向　下，会非常强调控制，然后在强调控制的思想下，建立很多规则与　流程。他们急于把自己打造成一间正规的、成熟的公司。原本强调　控制是无可非议的，问题在于，这些公司赖以成功的、很多创业时　期优秀的东西被这些强调控制的工作打下去了、磨灭了。这样的一　些公司，很多时候让人觉得像是一个八、九岁的小男孩穿了一身西　装，打了领结，在装成熟。偶尔为之还可以，但不能转为常态。转　为常态就变成老气横秋、不伦不类，不像孩子了。

这样的公司自然会出现“天花板”，会出现一种令人窒息的东西。

虹桥书吧。

第36节：第十一章（3）

所以，在我看来，第一要务是公司的成长不能出现“天花板”。公司的　领导人不能出现“天花板”。没有“天花板”的领导人，能够不断确定新的　任务，不断调整，使企业保持着一种开放和向上的状态。我们过去　经常会反对“鸡头文化”，强调组织里的每一个人都应该做螺丝钉，　无条件地钉在组织这部大机器的某个位置，一辈子钉死，固定不　动。其实，这多少有些自欺欺人。“宁为鸡头，不做凤尾”，这是人　性的一种特点，我们没有必要把它一定视作人性的弱点，尤其是对　于那些确有才华的人来说。我们需要做好的事情是怎样在企业统一　的大目标下，让这些优秀人才的个人目标得到最大限度的满足。我　们不能一边讲企业“以人为本”，一边去剥夺或者压制人性中一些　好的东西。譬如说“宁为鸡头”，它不一定就不好，它可能还带有　进取的一面。当然，“不做凤尾”是个人与组织的关系问题，是我　们需要进行工作来加以改变的。在关键问题上，我们甚至要坚决反　对，因为这是一个组织原则。

那些想做更大事情的人才的愿望怎样去满足呢？怎样最大