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的，所以其对人才要求也是苛刻的。这样的要求，逼迫着杨元 庆一方面要做市场文章，价格的、渠道的、产品的、广告的；另一 方面还要做成本文章，采购的、费用的、流程的。今天回过头去 看，杨元庆由一名年轻的事业部总经理，转变成为一名管理数百亿 元销售收入的企业总裁，这个时期和这种苛刻的要求提供了极大的 锻炼。也同样，假如联想集团没有从1993年起就开始实施它的 “类事业部体制”组织变革，1996年柳传志就无法对杨元庆提出这 样的要求，杨元庆也无法完成这样的任务，因为组织条件不具备。
从这样的事例去认识，可以看出联想集团是一个没有“天花板”的 企业。也可能它内部的某些员工碰到过“天花板”，但那是联想集团局 部的问题，或者也可能是某些员工自身的问题。从整体来看，联想 集团从来没有碰到过“天花板”，这里面的主要原因是首先它能够保持 不断的业务增长。舞台大，演员的空间才够大。其次是联想集团能 够保持不断的变革。在这样的变革中，它能够让很多人有更大的目 标和新的角色要求。柳传志自己有更大的目标和更新的角色挑战， 他总能有更富挑战的工作内容，也能够根据这种新的工作内容来调 整自己的工作方法，这就使得杨元
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