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这是一种差别。这种差别会体现在企业　的眼光方面，也会体现在企业的策略方面。一些世界级的啤酒行业　巨头对中国的啤酒企业实施并购，几乎全部都以我们中国人难以理　解的高价成交。很多并购价格高到他们完全可以投资建造一个同等　规模的啤酒厂，资金还绰绰有余。我们为什么难以理解呢？因为我　们只算了这实实在在的财务账，而没有意识到也没有方法去算另外　一笔账。譬如说，外商收购了一家中国的啤酒厂，不仅仅是增加了　一个厂，同时还减少了一个竞争对手。这笔账怎么算？然后还有渠　道、品牌等等问题。这就是大家思维和小家思维在具体事情上的行为与　意识区别。德国的顶尖足球俱乐部——拜仁慕尼黑俱乐部，他们每　年收购球员，绝大多数都去收购本国其他俱乐部已经成名的主力球　员。它的道理与跨国啤酒巨头收购中国啤酒企业的道理是一致的，　壮大自己，削弱对手，一举两得。大多数外资企业进入中国都用了这　样的策略。例如早年彩电行业、IT行业、饮料食品行业，包括现在　的汽车行业、保险行业等等。此刻，有些中国企业也有了这样的　思维，它们进入全球市场，也去并购对方国家的同行。但是，更多　的中国企业还没有这样的意识。有资料表明，中国的手机行业生产　能力已近5亿部，但是中国的手机市场年需求只有不到1亿部。当　然，我们希望那富余出来的4亿部生产能力是为全球市场准备的，　并且能够做到这一点。问题是，这富余出来的4亿部生产能力是怎　么形成的呢？假如我们有国外那些巨头们的意识，我想一定不会富　余这么多生产能力。

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第39节：第十二章（2）

我们国家千年农耕文化造就了我们意识中一种比较顽固的传　统——喜欢置业，喜欢做实体，喜欢自己做。你有手机生产线，我　也要有手机生产线，你投我也投，大家抢着投，于是就投出5亿部　手机的生产能力。假如我们多一点大家思维，情况也许会改变许　多。广东著名的家电企业——格兰仕集团有着全球第一的微波炉生　产制造能力。它的微波炉生产能力有相当一部分是通过另外一种思　路整合而来的。从20世纪后期开始，格兰仕集团就不断把那些拥　有微波炉业务的跨国企业，请到自己的企业参观和商谈。那个时　候，格兰仕微波炉生产制造能力已经是全球第一。所以，它们拥有　明显的规模采购优势、制造成本优势和技术品质优势。格兰仕集团　与这些跨国企业商谈，希望它们不要继续增加对微波炉的生产投　资，而是把需要的生产放到格兰仕集团来，甚至希望它们拆除建在　国外的生产线。有很多跨国企业采纳了格兰仕集团的建议，开始与　格兰仕集团合作。今天，全世界除格兰仕集团之外只有极少数几家　企业还具有微波炉生产制造能力。在一定程度上，格兰仕集团已经　成为一家在全球微波炉市场有资格制订规则的企业。这是格兰仕集　团的实力，也是格兰仕集团的大家思维。格兰仕集团在一个比较小　的产品市场领域里，把自己做成了一种标准，也赢得了足够的尊重。

在行动方面，无论是行动的策略和意识，大企业与小企业都会　存在区别。同是小企业，它们之间也会存在区别，因为志向不同、　眼光不同、能力不同，思维也不会相同。本部分内容涉及的案例和　观点基本都是从行动机会和行动能力两个大的角度展开的。行动机　会表明企业抓住拐点的策略，而行动能力则是指我们赢得拐点的组　织能力。如果继续从这两个角度出发，对前面的阐述进行梳理，就　会发现一些规律。

一、创造市场　如果能够选择，我相信90％以上的企业领导人都愿意去创造市　场，因为那不仅可以使得企业能够在一个领域独占鳌头，而且还会　有巨大的社会成就感。能够创造市场的创业家常常会被一种情绪所　鼓舞和激动，他给社会带来了新的贡献，这是他的价值，也是他的　优势。没有人愿意跟在别人的后面，亦步亦趋。

小企业需要依靠创意才可能追赶上前面的标杆，否则很难获得　初期的生存与发展。这就像联想集团一样。假如没有联想家用电　脑，它至少难以在1995年的时候便超过其他民族品牌，一跃成为　中国市场的头名。尽管我们也可以认为，假如没有家用电脑，联想　集团也可以通过其他策略而跃居头名，但我想，无论策略怎样变　化，要么是脱离不了创造市场的本质，要么是成为领导者的时间向　后推迟很多。

创造市场的关键有三个：　（1）时机把握。既不能太早也不能太迟。小企业通常要比别人