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　更早一些进入，笨鸟先飞。否则，既没有综合实力优势，又没有先　发优势，小企业在创新市场也难获得最大收益。

（2）需求把握。创造市场必须是建立于潜在的、真实的需求基　础之上。这种需求一旦被激发出来，就是不可或缺的，而并非可有　可无。创造市场的企业所提供的新技术或者新的服务，也必须具有　明显的价值优势。携程网之所以最终能够拥有广大的会员群体且忠　诚度日渐提高，根本原因就在于它的服务便捷以及具有采购成本优　势，为客户创造了实实在在的价值。

（3）结构把握。创造市场的企业有很多原先已有的核心业务，这　里面就存在一个“碗里饭，锅里饭”的结构关系问题。除非原有业务　与新业务毫无关联，否则应尽量建立结构的互动关系。这种互动关系　包括客户共享关系、成本共享关系、技术共享关系等等。假如新业　务完全是进入一个新行业，与原有业务的这些互动关系都不能建立起　来，那么至少要把握好原有业务与新业务的过渡或者并存关系。

二、扬长避短　在常规市场，企业之间的竞争是一种系统能力竞争。企业不能　有明显的能力短板，不能有明显的劣势。但是，在发生拐点的时　候，无论拐点产生的原因是市场的还是技术的，企业之间的竞争就　可能是一种优势的竞争，是一种特点的竞争，教科书把它称之为　“差异化”。我们可以认为，成熟市场常态下的企业竞争其实是一种　能力均好性的竞争。我们可以把它比喻为“木桶原理”。

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第40节：第十二章（3）

在市场发生拐点的时候，我们首先的任务是建立一种特点，建　立一种优势，以形成与竞争对手的不同，提高企业对市场需求的满　足能力。譬如说TCL集团的“先做市场，后做工厂”，人家还在做　工厂，还没觉醒过来，TCL集团去做市场了，这样就做出了自己的　特点。反过来它先做工厂行不行？肯定不行。且不说TCL集团当年　缺乏资金经验做工厂，即便它有能力去做工厂也不能够去做，因为　从竞争的角度讲，它无法形成自己的特色；从投资的角度讲，难以　实现价值最大化。

TCL集团切入彩电行业的策略是差异化的。当它切入市场获得　成功之后，它开始弥补自己生产能力、研发能力的不足。这个时候　的TCL集团，竞争策略上是要建立自己的均好性，因为别的竞争对　手也觉醒过来了，也在“做市场”。这个时候的竞争就演绎成为系　统能力的竞争。

这里，有以下需要把握的关键问题：　（1）竞争优势认识问题。所谓优势首先是相对于竞争而言的。

实际上判断的角度有两个：一是市场需求。这是最重要的。有需求　才会有优势，否则，无论企业怎么努力，提供的如果不是市场欢迎　的，就劳而无功。二是对手比较。市场有需求，有没有企业去努　力？与别人相比，自己提供的价值是大还是小？这两个角度的判断　最终合起来是竞争优势的把握。

（2）能力优势认识问题。当对竞争优势建立有了明确的判断之　后，接下来的工作是要判断自己的能力是否具备。同样是TCL集　团，它们在20世纪末进入到PC领域，同样是采取“先做市场，后　做工厂”的策略，但是，直到今天，无论在渠道和产品方面怎样实　施自己的破坏规则的行动，TCL集团的PC都无法形成对领导品牌　的动摇。为什么呢？一个原因是TCL集团进入PC领域并没有寻找　到可利用的拐点，另外一个原因是TCL集团具备的能力，很多企业　都具备，TCL集团的能力与这些企业相比，很难具有优势。

这就像联想。假如20世纪90年代中期，联想集团进入到通信　领域，在交换机这样一些产品上去图谋发展，那么，联想集团有可　能既竞争不过华为公司，也竞争不过中兴公司。为什么？能力差　距。那个时候的联想集团，还是一家“销售员文化”为主流的企　业，而通信这个领域则更要求“工程师文化”。这决定了当时在通　信这个领域，联想集团与华为公司的能力差距。能力优势是比较出　来的，不是主观的自我认识。这就像一些速度型的足球运动员，他　们中有一些人少年时是田径选手，但在田径项目上，他的速度能力　没有任何优势，而当进入到足球项目之后，速度便成为他的一种能　力优势。

三、破坏规则　破坏规则，在一个行业中脱颖而出，超越原有领先者，对处于　追赶位置的企业当然是好的选择。例如顺驰集团从业务速度方面进　行